Abbiamo creato un’analisi Swot esempio per renderti più semplice la realizzazione e l’utilizzo di questo strumento.

Ma che cos’è l’analisi Swot?

Perché si distingue dagli altri strumenti e quando è più opportuno il suo utilizzo?

E, ovviamente, in cosa consiste nel dettaglio?

In questa guida entreremo nel dettaglio e risponderemo a tutte queste domande.

Se sai già tutto e vuoi andare direttamente all’analisi Swot esempio, vai alla fine della pagina.

 

COS’È L’ANALISI SWOT

Quante volte – nella vita di tutti i giorni e per i motivi più svariati – ci si trova a valutare pro e contro di una scelta piuttosto che di un’altra?

Così tante che probabilmente non ci fai nemmeno caso.

Non è così per le imprese che, invece, sono consapevoli che ad ogni obiettivo corrisponde una serie di opportuni ragionamenti e di scenari futuri attesi.

In questo senso, a partire dagli anni ’60/’70 del secolo scorso, una delle tecniche principali a loro disposizione è la cosiddetta “matrice” o analisi SWOT.

La paternità di questo modello è ancora oggi discussa – alcuni l’associano all’università americana di Stanford. E, in particolare, alla persona di Albert Humphrey.

Lui d’altro canto, non l’ha mai rivendicata, ma è sicuramente di stampo anglosassone.

 

MEZZI ALTERNATIVI ALL’ANALISI SWOT

Come si è detto, l’analisi SWOT è un mezzo per la pianificazione strategica al pari di diversi altri: quali sono e come funzionano?

Senza pretesa di essere esaustivi con l’intera gamma, nei prossimi paragrafi si considereranno i tre più adatti.

Nonché il modello di riferimento VRIO – per una riflessione comparativa: Analisi PEST, Analisi delle cinque forze di Porter e Matrice BCG.

ANALISI PEST

Il primo di questi è l’Analisi PEST, che può essere usata congiuntamente all’analisi SWOT.

Il suo scopo è intercettare i cambiamenti esterni che influenzano le condizioni in cui opera l’azienda. E far in modo che questi vengano sfruttati positivamente.

Al contrario, l’impresa rimarrebbe in balia di eventi che sono fuori dal proprio controllo.

La maggiore differenza con l’analisi SWOT è che la seconda si concentra meno sui fattori esterni e di più sulle risposte interne.

 

PEST ACRONIMO DI 4 VARIABILI: POLITICA, ECONOMIA, SOCIETA’ E TECNOLOGIA

• Politica: include, ad esempio, l’emanazione da parte del governo di nuovi provvedimenti legislativi.
  Possono permettere/vietare certe pratiche o mettere fuori regola l’azione di determinati attori/concorrenti.
  Si fa riferimento anche all’entrata dello Stato in determinati settori (tabacco, gioco d’azzardo). Oppure alla regolamentazione dei diritti dei lavoratori.
• Economia: significa, tra gli altri, che una crisi o un boom economico possono determinare rispettivamente una restrizione.  Oppure un aumento presente/futuro delle spese di utenti e pubbliche amministrazioni.
  Così come la capacità generale di accesso al credito – inteso come ottenere prestiti ed a che tassi di interesse.
• Società: implica cambiamenti negli atteggiamenti/nelle percezioni dei cittadini riguardanti determinanti temi.
  Cambiamenti che possono essere dovuti a fatti di cronaca o all’influenza delle rispettive ‘bolle sociali’ di appartenenza.
  Allo stesso modo, un boom demografico o un calo delle nascite possono comportare, questa volta più nel lungo che nel breve/medio periodo, effetti considerevoli sulla domanda o offerta di servizi.
• Tecnologia: ha a che fare con le nuove scoperte scientifiche che si applicano al processo produttivo.
  Oppure con il miglioramento/la costruzione di nuove infrastrutture che si vanno ad aggiungere a quelle già esistenti.
  Come nel caso dell’adozione di linee ferroviarie ad alta velocità o della costruzione di un canale che permette di ridurre i tempi di navigazione marittima.
  E, quindi, della consegna dei container con le merci – la cui conseguenza è alterare l’ambiente in cui una società opera.
  Una volta individuati questi fattori, sarà necessario individuare separatamente quali opportunità e quali minacce si stagliano all’orizzonte e, ovviamente, agire di conseguenza.

QUANDO NON SI UTILIZZA L’ANALISI SWOT

In epoca più recente, l’analisi PEST integra talvolta un altro fattore – Legale – divenendo SLEPT.

Si ragiona, ad esempio, sulla giurisprudenza che si è andata consolidando nelle aule dei tribunali o sui diritti del consumatore.

Insistendo su questo punto, a volte l’analisi SLEPT integra altri due fattori, che sono Ambiente ed Etica:

• Ambiente può significare un’abbondanza o carenza attesa di risorse.
  Ad esempio nel settore idroelettrico.
  Dovuta cioè a estesi periodi di siccità o al prosciugamento dei bacini acquiferi circostanti per l’eccessivo sfruttamento umano.
  Oppure di risorse naturali non rinnovabili – petrolio, rame ecc. – per quanto riguarda le industrie minerarie.
• Etica tiene conto delle risposte positive/negative della clientela/mezzi di comunicazione/detentori di interessi a vario titolo (stakeholder).
  Un atteggiamento smaccatamente negazionista del cambio climatico, ad esempio, potrebbe essere oggetto di una campagna contestatoria da parte di un influente gruppo ambientalista.

Nell’analisi Swot esempio puoi renderti conto del fatto che non parliamo di aspetti legali, se non nel caso in cui siano effettivamente un’opportunità o un elemento di preoccupazione.

ANALISI DELLE 5 FORZE DI PORTER

Altro strumento di pianificazione strategica a disposizione delle imprese è il “modello delle cinque forze competitive” (o Analisi delle cinque forze di Porter).

Il suo fine è valutare il grado di competitività dell’azienda in relazione alla concorrenza.

Anche in questo caso, è possibile un’integrazione con l’Analisi Swot esempio che trovi a fine articolo.

Teorizzato per la prima volta nel 1979, include – come da titolo – cinque fattori che determinano quali elementi rendono la strategia dell’impresa portatrice di profitto.
E, inoltre, attrattiva nel mercato in uno scenario di lungo periodo.

Maggiore l’intensità di queste forze, minore la profittabilità. Si tratta delle seguenti variabili:

 

CONCORRENZA DIRETTA

È intesa come proveniente da imprese che operano nel medesimo settore.
Più in numero le imprese, più difficile sfruttare una serie di vantaggi competitivi.

Allo stesso modo, più grande è la diversità tra aziende, più è probabile che una o l’altra sappiano sottrarsi ad una logica basata solamente sul prezzo.

Ad esempio perché più creative nella creazione del prodotto o nella sua promozione.

Questo concetto può essere fondamentale ed andrebbe preso in considerazione nella compilazione dell’analisi Swot esempio.

 

POTENZIALI ENTRANTI

Più basse sono le barriere all’entrata nel settore, più alta la probabilità che nuove imprese entrino a far parte della schiera dei concorrenti.

La forza di un entrante si può misurare in base alla quantità di investimenti che può operare.

Oltre alla conoscenza previa del settore e delle merci, alla sua reputazione, magari consolidata in un altro ramo economico.

E ai legami con l’apparato distributivo o al possesso stesso dei mezzi necessari per distribuire i prodotti in proprio e senza necessità di intermediari.

 

LA PRODUZIONE DI BENI SOSTITUTIVI

Diversi da quelli dell’impresa di riferimento, vanno a soddisfare allo stesso modo – o di più – i bisogni del consumatore influendo sulle vendite.

Lo scenario si può presentare in caso di prodotti con un miglior rapporto qualità/prezzo.

 

FORNITORI

Intesi come coloro dai quali l’azienda acquista le materie prime o i beni semilavorati che necessita per portare a termine il proprio processo produttivo.

Quando sono pochi, i fornitori hanno un potere elevato e possono decidere o di aumentare i prezzi – diminuendo l’offerta – o di unirsi tra di loro.

Dalle loro decisioni dipende l’intero ciclo di approvvigionamento.

Una delle possibilità che l’impresa ha per non farsi trovare impreparata è rispondere prevedendo beni di partenza alternativi per creare gli stessi beni finali oppure attraverso una diversificazione del prodotto finale.

 

CLIENTI

I destinatari della produzione dell’impresa.

Hanno il potere ultimo di influenzare il ciclo delle vendite o privilegiando un competitor oppure divenendo anch’essi produttori e, quindi, concorrenti dell’azienda.

Terminato il brainstorming, l’impresa valuterà le strategie migliori da perseguire per rispondere a queste forze a cui, recentemente, se ne sono aggiunte altre due.

E cioè la presenza di produttori di beni complementari e l’intervento delle agenzie governative/enti regolatori statali.

MATRICE BCG

Il terzo strumento che si considera in questa guida è la Matrice BCG, anch’essa – come l’analisi Swot esempio – composta da quattro aree estese sul piano cartesiano.

L’asse orizzontale – asse x – permette di confrontare la propria quota di mercato con quella del concorrente più forte.

Se il valore è maggiore di uno, si è nella posizione di leader; se, invece, è inferiore, si è nella posizione di competitor dell’impresa di riferimento.

Invece, l’asse verticale – asse y – descrive la crescita di mercato per un determinato prodotto, vale a dire il volume di mercato attuale comparato a quello del periodo precedente.

 

IL VALORE E’ ESPRESSO IN PERCENTUALE

Sulla base di queste due dimensioni, si opera una classificazione dei prodotti nelle quattro tipologie a cui si è fatto cenno, che sono le seguenti:

• Question mark (il quadrante in alto a sinistra).
  I prodotti che ne fanno parte sono quelli che hanno fatto solo recentemente la loro apparizione nel mercato.
  E che, quindi, presentano delle controindicazioni al momento di stimare il loro sviluppo futuro – cioè potrebbero o meno avere successo.
  Questi beni detengono basse quote di mercato e dipendono da ampi investimenti per generare maggiori volumi di affari.
• Star (in alto a destra): prodotti con un’elevata e crescente quota di mercato. Anche qui sono richiesti cospicui investimenti, soprattutto per fronteggiare la concorrenza che vi intravede delle potenzialità inespresse.
• Cash cow (in basso a destra): alcuni prodotti Star, talvolta, confluiscono in questa categoria dove i beni hanno un rendimento molto elevato.
  E quote di mercato importanti al punto che il mercato non ha più ampi margini di crescita.
  Si sviluppa in volumi pochi significativi o si mantiene stabile.
  Il guadagno è pressoché garantito – e serve a finanziare le altre tre aree – finché il sistema non entra in una fase di declino.
  Gli investimenti della singola impresa sono in generale minori e prettamente difensivi del capitale investito in precedenza.
• Dog (in basso a sinistra): sono, infine, prodotti o servizi con basse quote di mercato la cui crescita è marginale o, addirittura, negativa il che li rende poco redditizi.
  Le imprese tendono generalmente a disimpegnare i capitali investiti prima che le perdite siano troppo grandi.
  Tuttavia, il modello non è totalmente inclusivo perché lega i vantaggi competitivi dell’azienda solamente a due fattori. E non tiene sufficientemente conto di altri fattori quali quelli esterni (che si sono visti con i due strumenti precedenti).

 

L’ANALISI SWOT: OBIETTIVI E RISULTATI

Finora si sono visti tre metodi alternativi – o, talvolta, complementari come nel caso dell’analisi PEST e delle cinque forze di Porter.

Ora è il momento di procedere con una guida completa. Se vuoi seguire i concetti in modo più chiaro, scarica l’analisi Swot esempio alla fine di questo articolo.

Partiamo dal dire che, anche in questa occasione, è l’acronimo stesso a definire i paletti del brainstorming.

SWOT significa, infatti, Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (in italiano: Punti di forza-Debolezze-Opportunità-Minacce).

Dopo essersi dati degli obiettivi, l’impresa inserirà questi fattori in una matrice 2×2.

Quindi composta da quattro sezioni – dove si operano, appunto, due distinzioni: fattori positivi/negativi (da un lato Strengths e Opportunities; dall’altro Weaknesses e Threats) e fattori interni/esterni (quindi rispettivamente Strengths-Weaknesses e Opportunities-Threats).

Chiaramente, è interno quel fattore su cui l’impresa ha un controllo diretto.

Ad esempio gestione del personale e delle finanze, disposizione della capacità di produzione oppure ancora scelta sulla localizzazione delle filiali.

Mentre quelli esterni non sono controllabili e sono da considerare per essere sfruttati a proprio favore o per evitare che danneggino l’attività.

Tra di questi ci sono i cambi dell’ordinamento legislativo o dell’orientamento politico dell’esecutivo, la congiuntura economica.

Oltre a un aumento/calo della concorrenza, i comportamenti/politiche delle altre aziende o fornitori che fanno parte del settore e così via.

 

DEFINIZIONE DEI 4 FATTORI

Cosa significano, invece, i quattro fattori che abbiamo visto? Li possiamo descrivere come segue:

• Strengths (quadrante in alto a sinistra: fattore interno e positivo – da mantenere).
  Dato un obiettivo, quali sono i fattori positivi a disposizione dell’azienda per centrarlo?
  Di conseguenza, un punto di forza sarà individuato determinando quali sono i vantaggi competitivi dell’impresa, se questa parte in vantaggio sui suoi competitors (e perché) o se c’è un elemento che spinge la clientela all’acquisto dei prodotti.
  Allo stesso modo, si considereranno anche l’esistenza di una cultura aziendale precisa, la portata del brand e la presenza di una chiara struttura organizzativa.
• Weaknesses (quadrante in alto a destra: fattore interno e negativo – da migliorare). Che cosa rende più difficile raggiungere gli obiettivi prefissati?
  Nel rispondere a questa domanda, l’impresa si interrogherà sulle lamentele della clientela, le mancanze (di stimoli, conoscenze, risorse ecc.) dei gruppi di lavoro.
  Così come sulla ristrettezza del brand o sulla scarsità di cultura aziendale.
• Opportunities (quadrante in basso a sinistra: fattore esterno e positivo – da sfruttare).
  Che fattori esterni possono aiutare il business a crescere?
  Tra gli scenari presi in considerazione ci saranno cambi legislativi, macroeconomici, sociali – come dei gusti dei consumatori. Allo stesso modo si considererà se nel mercato sono apparsi nuovi fornitori, incaricati della grande distribuzione o strumenti tecnologici che permettono di abbassare i costi.
• Threats (quadrante in basso a destra: fattore esterno e negativo – da circoscrivere).
  Finalmente, interrogarsi sulle minacce all’attività significa pesare le potenzialità della concorrenza, i margini di sviluppo (decrescenti?) del mercato di riferimento.
  Così come le prospettive di un aumento dei costi delle materie prime e/o dei beni semilavorati o di una modifica legislativa che restringa la gamma di scelte a disposizione dell’impresa.

 

SPIEGAZIONE DEI 4 FATTORI

Con rispetto al primo fattore, sono esemplificativi casi quali un accesso privilegiato nell’acquisto/all’approvvigionamento di una materia prima, come gli idrocarburi nel settore energetico o la lana in quello tessile.

Oppure disporre di una grande mole di dati: è il caso di colossi come Google o Apple.

O ancora l’aver sviluppato un brevetto scientifico – si consideri, a questo riguardo, un principio attivo nel settore farmaceutico.

Uno di questi darà all’impresa delle solide basi di partenza rispetto alla concorrenza.

Queste sono competenze/risorse possedute chiave ed è possibile riconoscerle grazie al cosiddetto Modello VRIO, dove l’acronimo anglofono sta per Valuable (di valore), Rare (raro), Inimitable (di difficile o impossibile imitazione).

E, infine, Organized (organizzato nel senso di un’impresa che è in grado di sfruttare la risorsa/vantaggio in questione per ottenere valore).

 

IL PROCEDIMENTO

In senso pratico, si procede in questo modo. Ti consiglio di lavorare diretta sull’analisi swot esempio e di modificarla, punto per punto, direttamente nel documento.

• Se l’elemento permette di sfruttare un’opportunità o mitigare una minaccia, è giusto considerarlo un punto di forza; altrimenti, va scartato.
  Successivamente, si deve capire se – oltre ad essere di valore – è anche raro.
• Dunque, l’ipotetica risorsa deve essere non abbondante (ma ragionevolmente ottenibile nel lungo periodo, quindi sfruttabile non a breve termine).
  Al contrario, se queste condizioni non sono presenti, non si tratta di un vantaggio competitivo.
• A questo punto c’è da chiedersi: è un vantaggio imitabile (duplicazione) o si può sostituire con altri mezzi e risorse?
  Se la risposta ad una delle due domande è sì, il vantaggio competitivo è temporaneo. E non sarà sufficiente a garantire un ciclo positivo duraturo all’impresa.
• Infine, se si è visto che il vantaggio è difficilmente imitabile o sostituibile in altre forme, all’azienda non resta che chiedersi se è in grado di sfruttarne a pieno le potenzialità.
  La risposta a quest’ultimo interrogativo risiede – tra gli altri – in un’analisi del grado di organizzazione interna, di effettività della catena di controllo. E di capacità di rimediare agli errori nel processo produttivo che sono a disposizione dell’azienda.

 

L’ANALISI SWOT

La trattazione del secondo fattore è, a questo punto, speculare. Con la differenza che – a essere prese in considerazione – saranno esattamente le mancanze competitive dell’impresa.

Se una risorsa/competenza non supera la selezione del modello VRIO – e, in particolar modo, se non va oltre la dicitura Valuable – si tratterà di una debolezza.

Per quanto riguarda il terzo ed il quarto fattore, essendo entrambi esterni e quindi fuori dal controllo dell’azienda, si è detto che l’Analisi PEST e delle cinque forze di Porter sono di sicura utilità.

In questo senso, la prima cosa da osservare è che ogni ragionamento che comprende gli agenti esterni parte dai cosiddetti “macro-trend”.

Vale a dire una serie di tendenze, politiche/economiche/tecnologiche/sociali ecc., particolarmente consolidate.
E sulle quali l’impresa ha una possibilità di influenza veramente minima o inesistente.

Nel selezionare le opportunità e le minacce da tenere maggiormente in considerazione per una valutazione completa dei rischi, si dovrà procedere creando una tabella.

Le righe rappresentano il livello di probabilità, che può essere “molto alta”, “media”, “bassa” e “molto bassa”.

D’altra parte, le colonne rappresentano il livello di ripercussioni/effetti attesi.

In questo senso, si procede da 1 (effetti decisamente trascurabili) a 4 (effetti di grande rilevanza).

Da un lato, incrociando i dati, un’impresa dovrà fare particolarmente attenzione ai fattori esterni che uniscono una probabilità “molto alta” ad effetti di livello 4.

Al contrario, i fattori perderanno gradualmente priorità fino ad avere contemporaneamente probabilità “molto bassa” ed effetti di livello 1.

TRACCIARE LE PRIORITÀ 

Una volta riempite tutte e quattro le caselle dell’analisi Swot esempio (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats), si avrà un quadro completo dei fattori da tenere in considerazione.

In questo modo si può procedere con la realizzazione dell’obiettivo (o degli obiettivi) che l’impresa si è posti.

Ciò sarà quanto più possibile quanto è stata dettagliata l’Analisi SWOT.

Ovvero, più attori e più punti di vista saranno stati coinvolti, maggiore sarà stato il dibattito.

E con lui la soggettività degli elementi considerati, come la varietà delle voci in oggetto.

Ovviamente, ciò ha rispettivamente minore o nessuna valenza nel caso di imprese molto piccole o auto-gestite.

Di uguale importanza sarà essere partiti da una serie di informazioni di qualità.

Tuttavia, è preventivabile che, per alcune ragioni, ciò non avvenga.

Le informazioni potrebbero essere non disponibili, non accessibili, diversamente interpretabili, poco affidabili.
O, ancora, dovute ad incertezze linguistiche (tradotte con approssimazione o non comprese appieno nel loro senso originario).

Infine, le informazioni potrebbero semplicemente fare riferimento a fenomeni oggettivamente difficili da catalogare. E predeterminare un altro tipo di incertezza (per l’appunto, oggettiva e non soggettiva).

Al netto di queste considerazioni, si avranno, a questo punto, delle liste particolarmente inclusive, dove i punti potrebbero perfino essere in parte contraddittori.

 

VISIONARE QUANTO EMERGE IN OGNUNO DEI QUADRANTI

Guardando alle linee guida viste in precedenza, sarà necessario visionare quanto emerso in ciascuno dei quattro quadranti dell’analisi SWOT.

E procedere a dei tagli in modo da ottenere degli elenchi più ristretti. Idealmente comprendenti uno o due fattori al massimo per categoria.

Una volta delineati i fattori principali da tenere in considerazione, e accertato che l’obiettivo è realizzabile con i mezzi a disposizione, si definirà un piano di azione. In modo da limitare gli sprechi di capitale umano e investimenti.

Lavorando sui due fattori esterni, ciò significherà soprattutto:

• Approntare – partendo dalle opportunità – nuove metodologie. Devono permettere di sfruttare i punti di forza già presenti. E di ridurre quelli di debolezza in modo da creare altre opportunità. Oltre, a lungo andare, altri punti di forza.
• Partendo dalle minacce, sfruttare i punti di forza esistenti per minimizzare il loro impatto. E, contemporaneamente, evitare che queste aggravino le debolezze.

Come si è visto, c’è un po’ di tutti e quattro gli strumenti visti in precedenza nell’analisi SWOT.

Le analisi PEST e Porter hanno a che fare soprattutto in considerazione dei fattori esterni e sono effettivamente utili come esercizio di base.

Il modello VRIO e la matrice BCG sono utili in riferimento ai punti di forza dell’impresa. In molti casi, però, nessuno di questi sembra offrire la stessa veduta d’insieme.

 

ANALISI SWOT ESEMPIO

Per concludere, ecco un’analisi Swot esempio per aiutarti a compilare l’analisi Swot per il tuo business.

Ma che tipo di azienda ne fa uso?

Oltre alle grandi, Piccole e Medie Imprese (PMI) – anche ONG ed enti governativi e lo scopo è prendere, come visto, decisioni di tipo strategico.

Strategico implica, tra le altre cose, che queste decisioni siano sostenibili nel lungo termine.

E vadano a influenzare una serie di aspetti quali come l’impresa si gestisce al suo interno e come si relaziona con l’esterno.

Un’azienda potrebbe, per esempio, voler acquisire nuove quote di mercato. Si consideri nello streaming video, come ha fatto Amazon Prime. Ma, essere indecisa sul se e sul come farlo.

Potrebbe, altresì, aggiungere un altro bene. Per esempio un tipo di scarpa con il memory foam o delle scarpe da trekking più alte di 2 centimetri, a quelli che già produce e che le hanno garantito profitti finora.

Sarà opportuno investire in un settore che è ancora di nicchia o ci sarà il rischio di intrappolarsi in un settore Dog?

O ancora, nell’ambito del marketing, un’impresa dovrebbe scegliere di sviluppare da sé un software piuttosto che utilizzarne uno open source?

E, nel caso della seconda ipotesi, a quali soci dovrebbe affidarsi e in previsione di che vantaggi?

L’Analisi SWOT non può fornire tutte le risposte.

Ci sono molte variabili da considerare. Ed è comunque un processo di astrazione umana che presenta una certa possibilità di errore.

Tuttavia, è uno strumento tra i migliori che non richiede grossi sforzi.

L’abito non fa il monaco, ma le sue decisioni, sì, ne definiscono la condotta.