Change Management, cos’è? La particolare espressione è traducibile come “gestione del cambiamento”.

Si intende cioè tutto l’insieme di azioni articolate, volte a rinnovare la disciplina, gli spazi e le modalità di lavoro del personale all’interno di un’organizzazione aziendale.

Queste azioni favoriscono un adeguamento delle stesse aziende alle regole in perenne mutamento dei mercati di riferimento.

Lo scopo di questo processo tanto semplice nel concetto quanto delicato nell’attuazione è la massimizzazione dei profitti. Mentre il suo imperativo è l’adozione di un cambiamento il più fluido e puntuale possibile.

Il tutto per indirizzare i membri dell’azienda verso i nuovi obiettivi, evitando così da parte dei dipendenti fisiologici fenomeni di resistenza alla rottura della routine.

QUANDO È UTILE IL CHANGE MANAGEMENT

Al Change Management si ricorre principalmente per tre ragioni:

• Introduzione di innovazioni tecniche.
• Implementazione degli strumenti di lavoro.
• Ricerca della strategia organizzativa giusta per restare sul pezzo a fronte della crescente competitività.

In alcun modo, il Change Management va visto come una forma di leadership o di self empowerment.

Il processo di cambiamento implica l’annullamento di tutte le precedenti impostazioni organizzative del lavoro.
E agevola l’assimilazione di un atteggiamento vantaggioso e stimolante per gli addetti ai lavori attenti al raggiungimento degli scopi prefissati.

UN PO’ DI STORIA DEL CHANGE MANAGEMENT

Manovre in stadio embrionale di Change Management sono state applicate per la prima volta negli Stati Uniti sul finire degli Anni Ottanta.

Mentre in Europa le prime riprogettazioni di assetto aziendale si vedranno a cavallo tra gli Anni Novanta e gli inizi del Duemila.

Per quanto riguarda il Bel Paese, questa procedura ha dovuto scontrarsi con le peculiarità del mondo imprenditoriale italiano. Che allora era predominio di imprese medio-piccole, spiccata competitività, delocalizzazione produttiva etc.

In anni più recenti, le necessità di adattamento alle novità organizzative del mercato hanno portato dei cambiamenti. E il Change Management a procedere di pari passo con l’acquisizione di innovazioni tecnologiche.

E si è legato a doppio filo con il concetto di Digital Transformation per il supporto della produttività.

Tutt’oggi la percezione del processo differisce a seconda del contesto sociale o geografico.

Soprattutto nei paesi anglosassoni e in Asia, il Change Management viene affrontato con brio dai manager come una qualunque altra mansione. In Europa, specie nella fascia mediterranea, gli approcci sono spesso più respingenti.

CHANGE MANAGEMENT: LA PIANIFICAZIONE DELLA STRATEGIA

Per evitare la forma di rigetto psicologico dei dipendenti, i manager si assumono la responsabilità di integrare al percorso di transizione una serie di piani ben strutturati di comunicazione delle accortezze.

Nonché di provvedere a un adeguato supporto formativo.

Nello sviluppo progettuale del Change Management gioca un ruolo fondamentale una strategia di comuncazione. Ha il compito di catalizzare la pianificazione e l’attuazione del cambiamento, il cosiddetto check up.

I datori di lavoro forniscono ai dipendenti tutti gli strumenti e le informazioni decisive per veicolare nell’ambiente le opportunità di crescita offerte dalla rinnovata vision. Cioè la proiezione futura in cui si rispecchiano le aspirazioni.

E, in secondo luogo, si curano di ispirare l’aspetto umano a coordinarsi collettivamente alla natura delle competenze richieste.

Si procede, dunque, alla messa a punto di una redazione specifica del “piano di comunicazione”.

Ovvero una mappa concettuale dei messaggi cardine da trasmettere all’interno e all’esterno dell’azienda tramite successive sessioni di workshop, seminari o pubblicazioni fisiche o via web.

Qui verranno delineate la pianificazione di nuovi calendari, le direttive per la gestione dei budget, le norme per la sicurezza sul lavoro e via discorrendo.

In corso d’opera, i supervisori del progetto di trasformazione non devono sottovalutare le mutevoli urgenze del business e l’imprevedibilità delle ovvie reazioni dei dipendenti al cambiamento. Come shock, rabbia aggressiva o addirittura timore.

Il monitoraggio costante di questi dati previene incidenti progettuali. Anche la consapevolezza di dover sottoporre il piano ad aggiornamenti e migliorie contribuisce in questo senso. Così facendo sarà possibile eventualmente rimediare in un secondo momento.

QUAL È LA STRUTTURA DELLA STRATEGIA?

Il procedimento di sensibilizzazione e comunicazione definisce nello specifico le finalità del nuovo modello lavorativo susseguente al Change Management.

Mentre la saggia miscela di teoria e pratica fa comprendere la natura delle attività, portando a una progressiva accettazione dell’evoluzione dell’assetto organizzativo.

Con la giusta sensibilità operativa, la manovra stimolerà in tutti i collaboratori l’interesse per i benefici che l’azienda e i singoli trarranno dal cambiamento.

Ovviamente le iniziative conoscitive non vengono rivelate troppo a ridosso dell’avvio del progetto di trasformazione.

E ciò consente ai lavoratori di ottenere le informazioni sulle modalità di lavoro senza essere presi alla sprovvista, e di massimizzare con naturalezza le loro prestazioni.

Ogni incontro tecnico-divulgativo di questo step getta le basi per il confronto produttivo.

E gli interventi diretti di tutti i soggetti coinvolti nel processo andranno a creare un ambiente lavorativo dinamico in grado di attenuare l’iniziale impatto traumatico della trasformazione. Sia che si tratti dei dipendenti d’ufficio che degli amministratori stessi.

L’assimilazione delle norme innesca la duttilità dei partecipanti, nel giostrarsi attivamente in progetti collettivi che seguono i principi di

• action learning: imparare facendo;
• network learning: apprendimento in rete;
• peer education: apprendimento fra pari.

LA VALUTAZIONE DEI RISULTATI

Si giunge infine all’ultima, delicata fase del Change Management, in cui i risultati del processo vengono raccolti e valutati.

L’amministrazione passa in rassegna il feedback emotivo dei dipendenti al cambiamento.

Poi annota la percentuale di realizzazione del processo e prende in esame la sua coerenza rispetto agli obiettivi strategici modellati sulla vision.

E, allo stesso tempo, procede in parallelo con l’individuazione/correzione di eventuali punti più controversi.

A transizione conclusa, manager e dipendenti avranno sviluppato resilienza. Ovvero l’abilità che trasforma le ambiguità del nuovo modello in opportunità.

La concentrazione operativa sarà in armonia con le conoscenze ottimizzate, diversificate e declinate su orizzonti temporali a lungo raggio.

E si noterà un approccio cooperativo affidabile nella gestione dei rischi a cui l’azienda può andare incontro.

Il resoconto dei risultati verrà poi reso noto mediante la comunicazione cartacea o via web. E ancora attraverso l’organizzazione di gruppi di lavoro o la diffusione di materiale multimediale.

Se, alla fine dei giochi, la gestione del cambiamento sarà risultata vincente, sarà frutto esclusivamente dell’unione delle forze di tutto il fattore umano.

Incentivato da una buona spinta motivazionale e dalle lezioni impartite dalla fase formativa, avrà collaudato le nuove competenze del personale oltre all’efficienza delle norme organizzative.

Qualora il processo dovesse riscontrare invece un insuccesso, andrebbe a collocarsi al fianco di una serie di precedenti fallimentari. Questi ultimi sono divenuti noti come “l’epopea dei progetti non progettati”.

Daniel de Mari

Ciao, sono Daniel de Mari, imprenditore ed investitore immobiliare.

Fondo un’azienda, la rendo autonoma, fondo  la prossima.

Ho creato questo blog per parlare della mia grande passione (ed ossessione): fare impresa.